您現在的位置：能源參考 > 專家講壇專家講壇
從中央到地方，國企改革的大幕已經拉開。
雖然因為行業的特殊性，中國電力行業的改革整體上一直相對謹慎，不過，在中國華電集團公司董事長、黨組書記李慶奎看來，國企改革的大氣候已經形成“倒逼之勢”。華電集團要向更高目標邁進，實現可持續發展，必須通過持續推進改革來不斷釋放紅利，激發創新活力，增強發展動力。為此，李慶奎在接受記者專訪時表示，因勢而謀，應時而動，順勢而為，2014年將是華電集團企業改革在行動上加大力度、加快步伐的年份。
華電集團是2002年底國家電力體制改革組建的全國性五家國有獨資發電企業集團之一。經過十多年來的快速發展，公司綜合實力大幅增強，行業地位明顯提升，進入到一個新的發展階段，如今，華電集團在《財富》世界500強中排名第389位。
華電集團的改革不是淺犁，而是深耕。為了進一步打開改革的突破口，釋放改革的紅利，去年以來，在李慶奎的帶領下，華電集團啟動調研工作，專門成立了深化改革工作小組，先后到神華集團等央企，吸收借鑒他們改革的先進經驗。在廣泛聽取公司系統內各方意見的基礎上，該小組提出了華電集團改革方案。
方案提出，爭取利用三到五年的時間，建立起“戰略導向明確、治理結構優良、集團管控科學、體制機制高效、基礎管理扎實、風險防控有效”的具有華電集團特色的管理體系，實現公司治理體系和治理能力現代化。
電力工程師出身的李慶奎在電力行業已摸爬滾打幾十年，工作經歷豐富，曾擔任電廠廠長、中紀委駐國家電力公司紀檢組副組長、監察局局長等職務，2002年電力體制改革后，先后出任國電集團黨組成員、副總經理，國電集團黨組書記、副總經理，華電集團黨組書記、副總經理等職務。2013年11月，他出任華電集團董事長、黨組書記。
李慶奎在業內以“戰略思維”和“精于管理”而著稱。
他曾與前任領導班子提出“以創造價值為使命”等理念，引導華電集團在發電、煤炭、金融、工程技術四大產業方面協調推進，并通過深入開展管理創新和效益提升，使華電集團的贏利能力大幅提升。李慶奎說，接下來，華電集團的改革必將以“抓鐵有痕、踏石留印”的精神深耕細作、務求實效，為公司可持續發展贏得先機與未來。
華電正處于重要戰略機遇期、轉型升級期和改革深化期
記者：新一輪國企改革正在鋪開，大家普遍對于電力行業國企的進一步改革寄予厚望。您如何看待深化改革對于華電集團發展的具體意義?
李慶奎：華電集團通過十余年的改革發展特別是近五年來的不懈努力，已經從單一發電集團成功轉型為“電為主體、煤為基礎、產業協同”的綜合性能源集團，走出了一條具有華電特色的轉型升級之路。
公司資產總額從成立之初的958億元增長到6500億元;主營業務收入從300億元增長到2118億元;發電裝機從2500萬千瓦增長到1.1億千瓦，發電量從1100億千瓦時增長到4728億千瓦時。公司主要經營發展指標在十年間翻了兩番以上。2013年華電集團利潤總額、凈利潤、EVA、凈資產收益率等主要經營發展指標均創歷史新高，在世界500強中排名第389位。
更重要的是，華電集團的發展質量有了明顯提升。以產業結構為例，清潔能源裝機比重接近三分之一，水電、氣電保持行業領先�；痣姰a業之外，控股煤炭產能從零起步快速增長到6495萬噸/年，千萬噸級煤礦達到4個;金融和工程技術產業從弱到強，年創效能力分別超過20億元和10億元。
記者：改革往往在企業困難的時候推行易于成事，否則改革很容易被理解為折騰。這兩年華電發展可以說較為順暢，華電推進改革的動力究竟何在?
李慶奎：從華電的長遠發展來看，改革勢在必行。上任之后，包括我在內的華電新一屆領導班子經過深入調研，得出了這樣一個結論：我們接手的是一個綜合實力更強，但面對挑戰也更為復雜的華電。
首先，華電面臨的政策環境將發生明顯改變。國家深化投資體制改革，下放審批權限，地方政府對項目發展的影響進一步增大，項目前期工作面臨新的形勢。
其次，產業環境也正在發生變化。電力體制改革和煤炭市場供大于求給發電、煤炭產業發展帶來了挑戰。
再次，作為能源企業，華電面臨的環保壓力在不斷增大，公司完成重點減排項目和總量減排計劃任務艱巨、責任重大。
基于這些因素，我認為華電正處于重要戰略機遇期、轉型升級期、改革深化期，雖然發展勢頭不錯，但持續向好的基礎仍然較為薄弱，必須通過持續改革來不斷釋放紅利、激發創新活力，增強發展的內生動力。下好全面深化改革這盤棋，對華電穩健、更可持續的發展至關重要。
攻堅：要全面實現公司治理體系和管理能力現代化
記者：中國的國企改革一直是從上而下的推動與自下而上的探索結合推進的。華電設計的改革規劃是怎樣的?
李慶奎：十八屆三中全會剛一閉幕，華電就迅速啟動了對改革的謀劃和頂層設計。2013年11月，成立了深化改革工作小組，先后到神華、新興際華、中材集團等改革先進央企，吸收借鑒他們的先進經驗。在吸取、借鑒內外意見的基礎上，幾易其稿，最終印發了《關于全面深化改革的意見》，確定了改革的六大目標、十項重點領域和二十一項改革舉措。華電的改革不是淺犁，而是深耕。
這一意見的總體改革思路是，貫徹落實中央全面深化改革決定和國資委國企改革方案，適應公司戰略發展需要，全面深化公司改革，爭取用三到五年的時間，建立起“戰略導向明確、治理結構優良、集團管控科學、體制機制高效、基礎管理扎實、風險防控有力”的具有華電特色的管理體系，實現公司治理體系和治理能力現代化。
華電要認真研究，取長補短，按照“決策、執行、保障監督”三個層面協調運轉、有效制衡的總體要求，形成“董事會決策、經理層執行、監事會監督”的領導和運作機制。
記者：混合所有制被視為此次國企改革的重中之重。華電如何看待推進混合所有制對企業發展帶來的變化?
李慶奎：華電一直比較重視與民營企業的合資、合作，積極引入戰略投資者，在此過程中合作雙方都有明顯的收獲。比如華電集團控股開發的四個千萬噸級特大型煤礦，有三個是與民營企業合作開發。
內蒙古蒙泰不連溝煤業有限責任公司由華電煤業和民營企業內蒙古蒙泰煤電集團有限公司共同開發，華電煤業持股51%，蒙泰煤電持股49%，是集團公司開發的第一個千萬噸級煤炭基地，也是我國電力企業自主開發建設和管理的第一座千萬噸級特大型煤礦。
該公司依托集團央企平臺資源，解決了民營企業融資難的問題。2013年全年融資到位37.2億元。在管理上，充分發揮民營企業靈活的管理機制，嚴控上崗條件，建立中層干部公開競聘機制，優化薪酬分配方式，推行噸煤工資包干制度，極大地調動了員工的積極性。
華電還把國際化與發展混合所有制結合了起來。積極參與國際經濟合作，與ABB、GE、美卓、蘇爾壽等國際著名企業開展合作，成立合資公司，還在湖北西塞山公司、內蒙古玫瑰營公司等項目上引進外資，學習借鑒先進技術與管理經驗。在“引進來”的同時，積極實施“走出去”戰略，形成了集“境外投資、工程承包、技術服務、國際貿易”于一體的“四輪驅動”格局，在印尼、柬埔寨、俄羅斯、越南等國家投資建設多個電源項目。
克難：要打破固化的管理關系和既有的利益格局
記者：對于華電集團來說，哪些方面會是改革的重點和難點?
李慶奎：改革無疑是一場攻堅戰，涉及人員多，工作面廣，面對挑戰大。重點和難點主要集中在三個方面：一是權力的放和收問題，二是管理關系的處理問題，三是激勵約束問題。這三項改革出發點都是要符合集團整體利益和戰略需要，固化的管理關系和既有的利益格局將被打破，改革帶來的紅利將不斷釋放。
權力的收放涉及公司管控體系問題。這是集團公司和二級單位之間討論最多的，總部希望多管一些，二級單位希望自主權更大一些。
總體上今后要減少行政審批，優化簡化決策程序。對于重大融資事項、境外投資項目發起審批和風光項目發起決策等事項，由二級單位自主決策，集團實行備案制，目前第一批24項權限已經或正在下放之中。下一步將繼續梳理剩余的下放權限目錄清單。
在下放權力的同時，相應的制度建設和監督約束機制必須跟上，防止管理出軌和權力濫用，跳出“一統就死、一放就亂”的怪圈。
激勵考核機制問題的重點在干部，領導干部的薪酬要加大與經營發展業績掛鉤權重，不能撒芝麻鹽，搞平均主義。員工的收入則相對保持穩定，努力做到穩中有升。
華電每年都拿出不少錢進行獎勵，效果很好，但不能只獎不罰。從今年起，當年完不成考核任務的單位，領導班子要帶頭降薪;對于長期虧損的企業，可探索實行經營承包責任制方式，公開選聘承包人，建立配套考核機制，充分賦予其經營管理權，實現責權對等、獎懲統一。
除此之外，還有選人用人機制問題。要進一步打破常規，多渠道多種形式選拔優秀人才。要堅持群眾認可，民主測評不超過50%的不能提拔任用。在用人上增加透明度，多征求分管領導意見，做到不拘一格使用人才，形成百舸爭流、萬馬奔騰的局面。
目前，公司已對19家二級單位進行了干部管理授權。對于市場化程度較高的資本控股、華電財務、華鑫信托和國電南自等4家二級單位，其領導班子成員由集團公司面向社會公開選拔、聘任和管理，內設機構及所屬企業負責人由企業自行選聘、管理，任后向集團公司備案。
記者：對于像華電這樣的大型央企，改革工程浩大，涉及多方面利益。怎樣才能保證改革落到實處?
李慶奎：全面深化改革觸及深層次的管理關系和利益調整，十分復雜，在推進上必須處理好以下幾個關系：
一是改與穩的關系。沒有穩定的環境，改革難以實施。華電在戰略上要勇于進取，但在戰術上則要穩扎穩打，做到膽子要大、步子要穩、措施要實，確保在和諧的環境中實施改革。
二是急與緩的關系。改革要有序，分清輕重緩急，涉及發電產業的改革可以推進得快一些，煤炭、海外等產業的改革要審慎研究推進。
三是總與分的關系。華電是一個整體，綜合效益最大化才是華電改革的目的。只要符合集團整體利益和戰略需要，阻力再大，也要堅決推進。
四是破與立的關系。要改革創新，首先華電的思想觀念要與時俱進，敢于破舊立新，進而才能推進體制機制的創新。新制度的設立要周密論證，科學實用，成熟可行了才能頒布實施，然后廢除原有制度，做到先立而后破。
記者觀察
亮劍，搶占改革主動權
外界認為，在五大發電集團中，華電的先天條件不算好，但現在，華電的發展面貌卻是比較出色的。
在李慶奎看來，實現這一逆轉的原因很多，其中一個重要因素是因為搶占了改革的主動權。
2008年6月，李慶奎調任華電集團黨組書記。當時，受國際金融危機的影響，電力行業正面臨寒冬。
李慶奎和時任華電集團總經理云公民沒有“跟風”盲目擴大規模，而是提出了“價值思維”理念，開展“管理創新活動”、主動開發煤炭資源、延伸產業鏈、穩健實施“走出去”戰略，贏得了發展的主動權。對此，李慶奎回顧說：“正因為華電對改革的認識比較早，行動也比較早，所以現在比較主動了�！�
5年后，云公民到齡卸任總經理，中央決定華電集團設立董事會，李慶奎成為華電集團董事長。改革問題再次擺在他面前，只不過這一次的挑戰更加巨大。
無論是宏觀經濟增速放緩帶來的壓力，還是行業產能過剩、結構升級導致的布局調整壓力，乃至企業體制問題帶來的凈資產收益率、盈利能力偏低的問題，都拷問著李慶奎為代表的電力人的應對智慧。
對此，李慶奎的態度是，要竭力推動企業改革，贏得可持續發展的先機。李慶奎認為，國企管理者應盡快向職業經理人和戰略企業家轉變�！耙卣购暧^視野，要培養戰略思維，注重養成系統性、多維性、創造性思維，增強認識高度、研究深度、觀察廣度和預測跨度，以前瞻視野、戰略眼光審時度勢、運籌帷幄�！�
李慶奎表示，“華電轉型升級進入關鍵階段，許多大事難事等著華電去攻堅克難。這就要求華電的干部遇到困難要有敢于‘亮劍’挺身而出的魄力，碰到矛盾要有迎難而上主動解決的勇氣�！�
管窺華電
補齊企業發展短板
李慶奎
從公司自身來看，經過十多年來的努力，與國內同行比，華電集團在一些方面逐漸形成了自己的特色優勢。但也要清醒地認識到，華電工作中還有一些不適應形勢要求和公司可持續發展的問題，例如，公司綜合實力還不夠強，新能源裝機比重偏低，工程技術產業科技含量不夠高，煤炭產業綜合競爭力不強等等。
因此，2015年前華電集團的重點就是要補好公司在發電結構布局、煤炭管理效益、工程技術科研創新等方面的短板，打牢發展基礎。
首先，要優化結構。這包括兩個層面，一個是產業結構的優化，即要提供更加清潔的電力。按照國家要求，2020年全國清潔發電裝機將比現有裝機翻一番。目前華電清潔發電裝機不到30%，到2020年要接近40%，這就要求今后幾年新增裝機中清潔能源要占到一半以上，也就是不低于4000萬千瓦。另一個是區域結構的優化，加快在沿海、沿江、特高壓電網送出端布局一批“大火電”，盡快解決項目儲備不足的問題，這是公司強基固本的關鍵。
其次，華電四大產業板塊之間的協同性有待進一步提高。發電是主體，煤炭是基礎，金融是公司實體運作的重要融資平臺和資金來源，工程技術是公司發展的重要技術支撐和新的效益增長點。把發電產業作為主攻方向，不盲目擴大產業鏈，而是在電和煤上下游產業上適度拓展，有效貫通產業發展價值鏈，形成煤電路港配套、科技金融支撐的能源產業體系。
新興產業是新的利潤增長點，但也充滿很多不確定性，如果把握不好，則很可能使企業陷入被動，這方面的教訓不少。目前，公司重點發展的新興產業主要有頁巖氣、新型煤化工、LNG、航改機，當務之急要成立專業化公司，引進緊缺人才，選好技術路線，掌握核心技術，推進新興產業有序穩步開發。
最后，要進一步提高企業國際化經營水平，加大“走出去”力度，利用國際國內兩個市場、兩種資源，精耕細作海外市場。
只要這些短板能夠補齊，全力打造“價值華電、創新華電、綠色華電、陽光華電、幸福華電”，實現“國內領先、世界一流”的愿景目標就能夠實現。（企業觀察報）